Het Nieuwe Werken is een combinatie van drie elementen: coachend leiderschap, werken waar en wanneer je wilt en een kantoorinrichting die daarop is afgestemd. Dat de coronapandemie een stroomversnelling teweeg heeft gebracht in de vraagstukken rond het Nieuwe Werken is een understatement.
Zeker wat betreft het tijds-en plaatsonafhankelijk werken heeft het verplichte thuiswerken heel wat pijnpunten blootgelegd. Medewerkers worstelen soms met de connectiviteit, de (onduidelijke) verwachtingen van de organisatie naar bereikbaarheid buiten de werkuren en de scheiding tussen werk en privé, wat heel wat werkstress kan opleveren.
Op basis van inzichten uit de Werkbaarheidsmonitor helpt de Stichting Innovatie & Arbeid verduidelijken welke uitdagingen er spelen en hoe organisaties medewerkers kunnen ondersteunen.
Lees hieronder meer en/of ontdek meer inzichten en tips tijdens de gratis live webinars in samenwerking met de Stichting Innovatie & Arbeid tijdens de Week van het Werkgeluk
De thuiswerkrevolutie
De coronapandemie heeft implicaties gehad voor de manier waarop we leven en werken. Veel werknemers ‘moesten’ de voorbije maanden plots thuiswerken, vaak voor de eerste keer, onvoorbereid en in ongewone omstandigheden. Andere werknemers hadden al ervaring met thuiswerk en dreven dit noodgedwongen op. Het scheiden van werk en privé lag in coronatijden niet meer voor de hand. Vaak moesten de werknemers hun werktijden zelf bepalen evenals de mate waarin ze buiten de werktijden aanspreekbaar zijn. Tegelijk liggen vele landschapskantoren er verweesd bij en wordt over hun toekomst nagedacht.
Uit de Werkbaarheidsmeting 2019 weten we dat in precoronatijd 21 % van de Vlaamse werknemers in mindere of meerdere mate van thuis uit werkte. Dit is meer dan in 2016, toen lag dit aandeel op 17,9%. Deze bevindingen komen overeen met de cijfers van het Belgische statistiekbureau Statbel op basis van de Enquête naar Arbeidskrachten. De ramingen over telewerk in postcoronatijd lopen sterk uiteen. Het is onduidelijk in welke mate bedrijven zullen terugschakelen naar precorona maar de verwachting is dat het gewicht van het telewerken in de toekomst zal toenemen.
Het is bovendien duidelijk dat eens de coronastorm is gaan liggen, het thuiswerken in het ‘nieuwe’ normaal meer zal lijken op de situatie in het precoronatijdperk. Het zal in de regel niet gaan over een geforceerd telewerken waarin werknemers vaak verschillende taken zoals werken, vergaderen, telefoneren, opvoeding kinderen, zorg voor de ouderen moeten combineren. Er kan weer nagedacht worden over een optimaal kader voor telewerken, over het welbevinden van werknemers die buiten de werktijden telefonisch of per email bereikbaar zijn en over de vraag hoe landschapskantoren het best worden ingericht. Dit maakt de resultaten van het onderzoek over werkbaar werk en het nieuwe werken relevant.
Digitale verbinding op het werk en thuis
We doen ons werk steeds meer online, we bellen, skypen, zoomen, we leren via webinars en online cursussen, we delen agenda’s en we ontmoeten elkaar in whatsappgroepen om het praatje aan de koffieautomaat te vervangen. Tegelijk runnen we het huishouden, voeden we kinderen op, doen aan pre-teaching en zijn we mantelzorger voor ouders of buren.
De grens tussen werken en privé wordt voor heel veel mensen vaag. Ook na ‘de werkuren’ worden berichten gestuurd/ontvangen, worden mails nog even vlug beantwoord.
Snel nog even antwoorden?
‘Connectiviteit’ is de mogelijkheid om je als werknemer met het werk te verbinden buiten de gewone werkuren. Dat wordt vaak gedaan: uit de meest recente Werkbaarheidsmonitor blijkt dat zes op de tien werknemers aangeven dat ze na de werkuren e-mails van het werk behandelen. Dat vinden we veel vaker terug bij werknemers in het onderwijs, kaders of directieleden, en professionals.
Problematische werkstress
Wie vaak of altijd e-mailt na de werkuren heeft een hogere kans op problematische werkstress dan wie dat niet of sporadisch doet, en de werk-privébalans is drie tot vier keer zo vaak problematisch. Het effect van digitale verbinding is duidelijk zichtbaar, maar wel minder groot dan dat van werkdruk, uitgedrukt als ‘hoge taakeisen’. De idee dat door connectiviteit werkstress en de werkprivébalans kunnen verlicht worden zien we door de cijfers niet bevestigd.
Vage of strakke scheiding tussen werk en privé?
Toch willen veel professionals de digitale verbinding niet opgeven. Om dat contrast te verklaren wordt in veel onderzoek een onderscheid gemaakt tussen enerzijds de ‘integrators’, die geneigd zijn om hun werk en privé door elkaar te laten lopen, en anderzijds de ‘segmentors’, die geneigd zijn de beide omgevingen duidelijk te scheiden. Beantwoord je met plezier om 10 uur ’s avonds nog een mail van een collega of klant? Of wordt je kregelig van een late vraag van jouw leidinggevende via je smartphone? Wellicht ben je in het eerste geval een integrator en in het tweede geval eerder een segmentor.
Deze voorkeur kan bepalen welke houding men heeft tegenover het gebruik van ICT na de werkuren, of de mate waarin men geconnecteerd wil blijven. Voor segmenters is digitale connectie vooral storend, voor integrators is niet kunnen verbinden enerverend. De mate waarin de onderneming of organisatie er in slaagt om voor hun werknemers aan te bieden wat ze nodig hebben volgens die voorkeur – de ‘fit’ – bepaalt in sterke mate de tevredenheid.
Het is geen competitie
Werknemers en bedrijven moeten weten dat het ene profiel is niet beter dan het andere, het ene profiel niet meer gemotiveerd of betrokken is dan het andere. In een tijd waarin een hybride toekomst en meer thuiswerken aan de orde is, is het verstandig om in een eerlijk gesprek na te gaan waar werknemers zich situeren op de as integrator – segmentor. Op die manier kan je goede afspraken maken en spanningen vermijden.
Verwachtingen verduidelijken
Daarnaast wordt de mogelijkheid tot digitale verbinding door ondernemingen en organisaties vaak aan hun werknemers ter beschikking gesteld zonder dat er een formeel kader van verwachtingen (voorgeschreven normen) wordt meegegeven. In de praktijk ontstaat er dan een kader van verwachtingen (beschrijvende normen) die er op neer komt om steeds meer geconnecteerd te zijn. De autonomie die men kreeg om de werkdruk te spreiden en de werk-privébalans te verbeteren wordt daardoor opgeheven – de autonomie paradox – en de werkdruk en werk-privébalans komen nog meer onder druk.
Om die paradox en ongewenste effecten tegen te gaan zijn allerlei maatregelen mogelijk. Die komen er altijd op neer dat de verwachtingen omtrent verbinding duidelijk worden gemaakt zodat de spontaan gegroeide normen worden gecounterd, en dat er gemonitord wordt bij de werknemers in welke mate er zich een probleem zou voordoen. Op basis van een aantal voorbeelden van maatregelen in Vlaamse (en buitenlandse) bedrijven zien we dat er een breed palet aan maatregelen getroffen wordt. De verwachtingen over wanneer werknemers hun e-mails lezen en hoe snel er reactie verwacht wordt worden duidelijk gemaakt, en in sommige gevallen wordt het versturen van e-mails buiten die tijd onmogelijk gemaakt. Opvallend is dat regelmatig alternatieve kanalen opduiken om beperkingen te omzeilen, zoals het gebruik van informele WhatsApp-groepen.
Het aantal ondernemingen dat hun medewerkers laat thuiswerken is door corona sterk toegenomen. Ontdek via deze link meer over telewerken, het belang ervan voor je organisatie, tips en tricks voor mederwerkers en leidinggevenden, hoe je een telewerkbeleid duurzaam vormgeeft.
De Stichting Innovatie & Arbeid maakt deel uit van de SERV en voert onderzoek uit van en voor de Vlaamse sociale partners. De Stichting Innovatie & Arbeid werkt rond drie thematische clusters: arbeidsmarkt en innovatie in ondernemingen en organisaties, werkbaar werk en langere loopbanen en ondernemerschap, economie en innovatiebeleid. Klik hier voor de website.
Werkbaar werk is van belang voor werknemers, ondernemers én organisaties. Wie werkbaar werk heeft, heeft meer plezier in het werk, leert meer, blijft langer werken en is minder vaak ziek. Deze website geeft je inzicht en inspiratie om effectief te werken aan werkbaar werk.
